经过3年多的实践摸索，我们在传统业务发展为跟踪审计业务、基建财务与造价审计结合、竣工结算向竣工决算过渡、建设期纳税咨询、设备、材料管理审计、管理制度代编、财务计划管理体系设计等方面取得了突破，总结为新业务拓展三步骤。　　

　　第一步：从传统业务拓展到全过程跟踪审计

　　从2005年开始，我们已经在电力、交通等基建领域尝试向业主推广全过程跟踪审计的理念，并在当年取得了实质性进展，签署了两个全过程跟踪审计合同。

　　随着时间的推移，从传统的事后审计向源头控制、从被动审计向主动过程控制转型已被大多数建设单位所认同。截止到2008年 底，我们超过70%以上的业务收入都来自跟踪审计或者是跟踪审计衍生业务。

　　跟踪审计将传统业务延伸到了工程投资的每个环节，从工程项目的建议书、可行性研究报告、设计评审，到项目过程中的投资控制、成本费用核算，再到工程项目的预结算、施工签证索赔变更审核等等。在为建设单位提供了全过程控制管理服务、有效地控制和节约了基建投资支出的同时，把传统业务时段和收费也拓展了一大步。　　

　　第二步：从跟踪审计拓展到全过程管理咨询

　　跟踪审计通常要有2人-3人在一个项目上常驻2年-3年。

　　通过专业、诚信的服务，在得到建设单位充分的了解和信任的前提下，我们逐步将管理咨询的理念推荐给对方，并取得了不错的效益。主要拓展项目方向有：1.国家最新政策法规的研究结果及培训、应用等，包括会计“新两则”培训、考试，增值税改革及研究成果，上市公司可转换债券融资策划咨询等；2.基建期的纳税策划，资本运 作指导咨询，基建期财务顾问；3.代编财务制度、管理制度，修编财务体系和管理体系，企业全部管理流程设计；4.内控体系审计及咨询；5.代设基建账目、费用归集方向与竣工决算的归口统一策划，代编竣工决算报表或竣工决算工作辅导；6.代编主标合同、修订重要结算条款、设计招标文件、合理划分标段、代行监督招投标全过程；7.管理审计及设备审计；8.基建期模拟离任审计或模拟经济责任审计；9.审计署审计前的预审；10.内部审计咨询及技术援助。

　　在人才储备齐全的前提下，我们还准备拓展的方向包括基建期MIS与财务的无缝对接、材料、设备询价体系的建立及推出、工程造价司法鉴定及咨询、全过程招投标代理等。

　　通过向管理咨询方向的不断拓展，不仅拓宽了业务渠道，还使事务所储备了一大批“一专多能”性人才。而且建设方了解到我们的专业实力和全面服务的能力后，还经常把他们投资的其他项目也交给我们去做，并签订了一揽子咨询服务协议。甚至有些建 设方出于信任，将改制的评估、审计、验资等也交给了我们，极大地拓宽了业务空间。　　

　　第三步：项目投产后拓展业务的思路

　　传统业务在建设期结束后就没有了用武之地，这是一个“瓶颈”，也造成了建设期建立起的人脉和信任关系极大浪费。

　　近两年来，我们一直在思索这个问题，目前已经有了一些思路并正在探索。对于仍有后续工程的项目，应利用我们自身的专业优势，在项目前期投资估算、科研、概算等方面给对方必要的帮助和咨询，以争取后续项目的跟踪审计机会；对没有后续工程的项目，向项目后评价、循环经济政策导向培训、咨询及节能减排审计方向发展等。

　　以传统业务为切入点，通过向投资管理全过程、基建财务、管理咨询等方面渗透，我们才能在竞争激烈的市场中，不断提高自身的竞争力。同时，在综合能力不断提高的过程中，具备综合能力的人才储备也会日趋丰厚，抵御外在不利影响的能力也不断增强，企业才能立于不败之地。


（中国会计报　　　梁晓刚 　　2009-3-20）

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